Werkzaam als leraar in Canada in de jaren ’40 verbaasde Laurence Peter zich over de incompetenties van zijn collega’s en superieuren. Hij zag dit niet alleen op zijn werk maar ook in de politiek, bedrijfsleven en openbaar bestuur. Het inspireerde hem tot het schrijven van een bestseller.  

In zijn boek The peter principle (gepubliceerd in 1969) probeert Peter uit te leggen hoe dat zou kunnen komen. Volgens Peter worden de meeste mensen gepromoot op basis van hun huidige prestaties, zonder echt rekening te houden met hun vermogen om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. Het resultaat is dat we op een gegeven moment onze grenzen hebben bereikt en minder goed in onze huidige baan zijn dan de vorige. Door dit onvermogen worden mensen uiteindelijk een stoorzender voor hun omgeving. Achteraf bleek dat het werk van Peter niet wetenschappelijk was onderbouwd maar zijn er later veel studies aan gewijd. 

Wie had gedacht dat hele volksstammen sinds kort thuis zouden werken. Het is fascinerend om te zien hoe snel dit is ingeburgerd. Ondanks de voordelen is het gebrek aan contact met collega’s een van de meest gehoorde klachten. Even snel zaken afstemmen is er niet meer bij. Gelukkig zijn er moderne communicatie middelen die dit ondervangen. Maar ook hier zitten grenzen aan. Hoeveel zoom-overleg kan je hebben op een dag? En waar ligt de juiste balans?  

Het is bijna niet te geloven maar uit een recent Amerikaans onderzoek is gebleken dat 80 procent van de werknemers in Amerika ontevreden of gestrest is over hun huidige baan. Dit zijn bijna 125 miljoen mensen, en dat te bedenken dat de gemiddelde mens meer dan 90.000 uur van zijn leven op het werk doorbrengt. Reden voor Forbes Magazine op zoek te gaan naar manieren om hier wat aan te doen. Zelf zien ze zeven manieren.

 De snelheid en impact van de corona crises is van ongekende proporties. Een crises met deze omvang en reikwijdte hebben de meeste van ons nog niet eerder meegemaakt. Toch zijn er altijd lessen uit het verleden te trekken hoe je als leider met een dergelijke crises om moet gaan. Reden voor Deloitte om de belangrijkste inzichten op een rij te zetten.

Wie kent ‘m niet, de IQ test als laatste drempel voor een nieuwe baan. Lange tijd was de test onomstreden om een goede inschatting van iemands carrièrekansen te maken. Later werd dit aangevuld met emotionele intelligentie (EQ) omdat onze sociale- en communicatievaardigheden zo’n belangrijke rol gingen spelen op de werkvloer.

 Millennials en generatie Z's vormen meer dan de helft van de wereldbevolking en zijn samen goed voor het grootste deel van het wereldwijde personeelsbestand. Ze zijn niet de toekomst - ze zijn het heden. Je zou zeggen, de wereld ligt aan hun voeten. Het blijkt echter dat millennials (1980-1995) en generatie Z (1996-huidig) steeds pessimistischer zijn over hun carrière, hun leven in het algemeen en de wereld om hen heen. Dit alles komt heel duidelijk naar boven in The Deloitte Global Millennial Survey 2019. Hieronder staan de belangrijkste resultaten gegeven:

Het nieuwe werken creëert nieuwe kansen

Vroeger was werk, gewoon werk. In de jaren 60 en 70 werd dit al wat losser maar was dit op geen enkele manier gericht op loslaten of plezier maken. Tegenwoordig is dit wel anders. Werken waar, wanneer en hoe en je maar wilt, dat is in het kort het nieuwe werken. Aanwezig zijn en uren maken is niet meer wat telt, het gaat om de output die je levert. Hierdoor krijg je als medewerker de vrijheid om binnen bepaalde grenzen, je werk naar eigen inzicht in te vullen. Het nieuwe werken betekent dus flexibeler werken met meer zelfstandigheid. Hierdoor kunnen medewerkers zelf bepalen hoe ze dit effectiever, efficiënter en ook plezieriger invullen.

Je leest het ene na het andere bericht over afschaffen van het beoordelingssysteem. Maar is dat niet een beetje te kort door de bocht? Moeten wij alles maar afschaffen of zijn een paar aanpassingen voldoende om dit proces te moderniseren?

Wie koppelt werken in een hotel niet aan een vakantiegevoel? Het lijkt dan ook logisch dat Marriott de grootste hotelketen ter wereld, één van Amerikaans meest gewilde werkgevers is. Toch geldt dit niet voor alle Amerikaanse hotelketens. Wat is dan het geheim van Marriott? In het boek ‘Hoe leiders denken’ van Rasmus Hougaard legt Arne Sorenson president en executive officer van Marriott International, dit uit.

Jarenlang volgde Adobe de standaard beoordelingscyclus. Aan het einde van het jaar verzamelden managers gegevens over de prestaties over het afgelopen jaar, zetten dit in een rapport en kreeg elke medeweker een ranking variërend van high- tot low performer. Op dit gebied niks nieuws onder de zon.