Werkzaam als leraar in Canada in de jaren ’40 verbaasde Laurence Peter zich over de incompetenties van zijn collega’s en superieuren. Hij zag dit niet alleen op zijn werk maar ook in de politiek, bedrijfsleven en openbaar bestuur. Het inspireerde hem tot het schrijven van een bestseller.
In zijn boek The peter principle (gepubliceerd in 1969) probeert Peter uit te leggen hoe dat zou kunnen komen. Volgens Peter worden de meeste mensen gepromoot op basis van hun huidige prestaties, zonder echt rekening te houden met hun vermogen om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. Het resultaat is dat we op een gegeven moment onze grenzen hebben bereikt en minder goed in onze huidige baan zijn dan de vorige. Door dit onvermogen worden mensen uiteindelijk een stoorzender voor hun omgeving. Achteraf bleek dat het werk van Peter niet wetenschappelijk was onderbouwd maar zijn er later veel studies aan gewijd.
Klopt het?
Het sterkste bewijs voor het peter principle komt uit een recente studie van 131 bedrijven die allemaal hetzelfde performance managementsoftware gebruikten. Hierdoor konden de onderzoekers de gegevens van bijna 39.000 verkoopmedewerkers doorspitten, van wie er 1.553 in de zesjarige studieperiode werden gepromoveerd tot manager.
Zoals verwacht werden de beste verkopers bevorderd. Om hun aanleg voor deze nieuwe functie te beoordelen, onderzochten de onderzoekers vervolgens het effect van deze promotie. Verbeteren de prestaties van de ondergeschikten na deze promotie?
Helaas niet. Waarschijnlijk is het type mens dat aangetrokken wordt om hoge verkoopcijfers te produceren een minder effectieve manager. Deze verklaring werd ook onderbouwd doordat verkopers die veelvuldig in teamverband hadden samengewerkt, betere managers bleken te zijn.
Op basis hiervan zou je kunnen concluderen dat wij de geleverde prestaties maar moeten negeren en meer naar de sociale vaardigheden bij een promotie moeten kijken. Alleen heeft dit ook weer nadelen. Een mogelijke promotie is namelijk stimulerend voor de individuele prestaties. Dit wegnemen kan leiden tot een verminderde productiviteit van het hele personeelsbestand. Daarnaast is er ook het gevoel van ontgoocheling als een ongeïnspireerde collega wordt bevorderd.
Tot slot blijkt uit een onderzoek van de Cass Business School in London dat mensen graag geleid worden door iemand die zijn eigen competenties heeft bewezen. Deze technische competentie van de baas – is hij of zij in staat jouw werk over te nemen indien nodig – blijkt de bepalende factor over hoe tevreden men over de leidinggevende is.
Zo wordt er bijvoorbeeld over de gezondheidszorg vaak gezegd dat artsen zich met patienten moeten bezighouden en het ziekenhuis door managers gerund moet worden. Medewerkers uit de gezondheidszorg delen deze mening niet. Deze vinden dat je artsen nodig hebt om andere artsen te leiden, omdat ze begrijpen wat ze nodig hebben om je functie goed uit te voeren.
Het recruitment dilemma
Dit alles stelt bedrijven die vacatures moeten invullen voor een serieus dilemma. Focus te veel op de huidige prestaties en ze lopen het risico iemand te bevorderen die op de carriérre ladder net een trede de teveel neemt; te veel richten op andere kwaliteiten en hun gebrek aan technische expertise kan de rest van het personeel demotiveren. Het is duidelijk dat er een goed evenwicht tussen de twee nodig is.
Een mogelijke oplossing is het aanbieden van twee vormen van beoordeling. Een beoordeling van de prestaties en het beoordelen van leiderschapspotentieel. Bij dit laatste wordt specifiek gekeken naar de vaardigheden die nodig zijn als potentiële manager.
In de tussentijd kan kennis van het Peter Principle ook voor ieder van ons persoonlijk nuttig zijn. Als je vaak gefrustreerd bent over je eigen baas of met je ondergeschikten dan is er een mogelijkheid dat jij je eigen "niveau van incompetentie" hebt bereikt maar het alleen nog niet weet. Dat is niet altijd gemakkelijk te herkennen maar het kan zoals Peter het verwoorde, een aanmoedig zijn om je gebreken te corrigeren en de vaardigheden op te bouwen die je momenteel tegenhouden, of om een nieuwe positie te vinden waar je unieke talenten van grotere waarde zijn.
Meer inspiratie: The Intelligence Trap: Why Smart People Make Dumb Mistakes, David Robson.
