Je leest het ene na het andere bericht over afschaffen van het beoordelingssysteem. Maar is dat niet een beetje te kort door de bocht? Moeten wij alles maar afschaffen of zijn een paar aanpassingen voldoende om dit proces te moderniseren?
Het is natuurlijk vreselijk statisch. Een taakstelling aan het begin van het jaar om op basis hiervan 12 maanden later de prestaties aan af te meten. Alsof doelen niet veranderen gedurende het jaar. Dat klopt natuurlijk niet. Onderzoek van Gartner toont aan dat halverwege het jaar 50% van de gestelde doelen niet meer actueel zijn.
Je zou doelen veel meer als hulpmiddel moeten zien om gedurende het jaar prioriteiten te stellen, bij te werken en te verduidelijken. Net zoals een bedrijf zich gedurende het jaar ontwikkelt. Natuurlijk is het bereiken van doelen van invloed op hoe mensen in de toekomst zullen worden geëvalueerd maar dit is niet het primaire doel. Dit is namelijk medewerkers en managers op één lijn te brengen met de dingen die nu belangrijk zijn.
McKinsey heeft recent een wereldwijd onderzoek uitgevoerd naar de vraag wat medewerkers eigenlijk als een rechtvaardig beoordelingssysteem zien. Dit is belangrijk want 60% van de werknemers ziet een eerlijk systeem ook meteen als een effectieve werkwijze.
De drie belangrijkste factoren waar volgens medewerkers een eerlijk beoordelingssysteem al moet voldoen, zijn:
- Effectieve coaching door managers
- Persoonlijke doelen gekoppeld aan bedrijfsdoelen
- Gedifferentieerde compensatie
De belangrijkste factor is coaching door managers. 74% van de ondervraagden gaf aan dat een continue dialoog met de manager de meeste invloed heeft. Dit bewijst dat het afschaffen van een beoordelingsgesprek niet de juiste weg is. Er is eerder behoefte aan meer contact! Dus niet alleen aan het einde van het jaar maar op frequente basis. Wij zien dit ook terug in onze data van Peddy. Succesvolle gebruikers werken op basis van kort cyclische gesprekken. Zo is de manager continue op de hoogte en de medewerker weet wat van hem wordt verwacht. Een beoordeling aan het eind van het jaar kan zo nooit een verrassing zijn.
De tweede factor is context. Je wilt als medeweker begrijpen hoe jouw werk past in het groter geheel. Mensen die zich gewaardeerd, ondersteund en verbonden voelen met de bedrijfsdoelstellingen, presteren beter. Volgens McKinsey kan de productiviteit met 25% worden verhoogd als mensen zich persoonlijk verbonden voelen met de organisatie.
De derde component gedifferentieerde compensatie, wordt door 54% van de ondervraagde genoemd. Hier spelen twee soorten differentiatie. Aan de ene kant moet gedifferentieerde compensatie ervoor te zorgen dat de mensen die aan het luieren zijn niet hetzelfde krijgen als anderen. Dit wordt als niet eerlijk beschouwd.
Aan de andere kant moeten degene die echt boven de rest uitsteken iets meer krijgen. Beide kanten van erkenning verhogen de waargenomen rechtvaardigheid van een beoordelingssysteem.
Als ik het onderzoek van McKinsey lees dan gooien wij het kind met het badwater weg door simpelweg het beoordelingsgesprek af te schaffen. Met een aantal aanpassingen kunnen wij het al een stuk verbeteren. Volgens werknemers moeten het met name gezocht worden in meer contact, context en erkenning van prestaties. Voor iedereen die wel eens een functioneringsgesprek heeft gehad klinkt dit best logisch.
