Een leven lang ontwikkelen is voor steeds meer mensen en bedrijven een belangrijk thema aan het worden. "Hoe dan" is de veel gestelde vraag van de XYZ generatie en zeker ook de managers die deze mensen moeten coachen en waarderen op persoonlijke ontwikkeling.
Je leest het goed "waarderen" en niet beoordelen. Heel veel bedrijven en organisaties toetsen het functioneren van de mensen 1 of 2 keer per jaar tijdens de beoordelingsgesprekken, waarbij vooral gekeken wordt naar het verleden.
Het toetsen gaat dan voornamelijk over bedrijfsdoelen en hard skills en soms over persoonlijke doelen. De praktijk wijst uit dat er nauwelijks gesproken wordt over de persoonlijke ontwikkeling van de mensen.
En waarom doen heel bedrijven en organisaties dit dan niet? Dat heeft te maken met meerdere factoren. Een aantal wil ik graag benoemen.
- managers vinden het huidige systeem wel prima;
- bedrijven hebben geen idee hoeveel tijd en geld het huidige systeem kost;
- managers weten niet hoe ze de XYZ generaties hierin mee kunnen nemen;
- bedrijven weten niet hoe ze het systeem kunnen veranderen.
Ad 1. managers vinden het huidige systeem wel prima
Druk, druk, druk. Geen tijd om hierover na te denken. Tegelijkertijd hebben managers een hekel aan beoordelingsgesprekken. Maar, er is een systeem en dat werkt prima.
Maar wat is prima? Het feit dat er een bestaand systeem is dat een bepaalde structuur heeft, waar ze niet over na hoeven te denken? Of is het prima dat de mensen beoordeeld worden op het functioneren van de laatste weken voor het gesprek en niet gewaardeerd worden om hun persoonlijke ontwikkeling?
Ad 2. bedrijven hebben geen idee hoeveel tijd en geld het huidige systeem kost
Ben Tiggelaar schreef vorige week nog een stuk over Kilian Wawoe in het NRC. Wawoe (docent HRM Vrije Universiteit Amsterdam) heeft uitgerekend dat de kosten in Nederland voor een beoordelingsgesprek 1 miljard euro kost. Meegenomen zijn de uren van medewerkers en managers, de kosten voor de personeelsafdelingen en IT systemen. Uitgaande van 9 miljoen werkenden en 2 gesprekken per jaar en productiviteitsverlies omdat mensen gefrustreerd zijn, denk ik zelf dat dit bedrag hoger is.
Rendement wordt er niet of nauwelijks gehaald, eerder frustraties bij medewerkers en managers.
Ad 3. managers weten niet hoe ze de XYZ generaties hierin mee kunnen nemen
Uit diverse onderzoeken blijkt dat je deze generaties niet op één manier kunt aansturen, motiveren en helpen ontwikkelen. Van de managers wordt situationeel leiderschap gevraagd als het gaat om het boeien en binden van mensen en hulp bij persoonlijke ontwikkeling.
Ad 4. bedrijven weten niet hoe ze het systeem kunnen veranderen
Kiezen voor een andere manier van beoordelen is niet eenvoudig. Van "veroordelen" naar "waarderen", van Performance Management naar Talent Management gaat niet vanzelf.
Net zoals veranderen nooit vanzelf gaat. Veranderen betekent bijna altijd dat je ander en soms nieuw gedrag moet vertonen.
Begin met een helder doel of koersplan, waarbij je niet alleen de medewerker centraal stelt maar ook de klant, bewoner, cliënt of patiënt. En kijk van hieruit wat dat betekent voor organisatie en de mensen. Welke rollen hebben we nodig om onze doelen te realiseren, welk gedrag is hierbij nodig, wat is het ontwikkelpotentieel bij de mensen en hoe gaan we deze (persoonlijke) ontwikkeling samen met hen structureel monitoren?
Een verandering van beoordelen naar “waarderen” kost tijd en energie, maar levert je veel op. Persoonlijke ontwikkeling van mensen, eigenaarschap, samenwerken, voortuitkijken in plaats van achteruit, werkvreugde en betere prestaties.
Je denkt nu vast als eerste “dat wil ik” en als tweede "hoe dan?"
